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文本刊伏昕房煜摄影邓攀

2018-11-05 10:10:19

王兴

面临选择时,我觉得一个大的原则就是,要坚持做正确的事,而不是容易的事。

文 | 本刊 伏昕 | 房煜 摄影 | 邓攀

今年3月,为庆贺美团三周年生日,王兴发了一条激励团队的微博:O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年。虽然前两次创业都出现三年之痒,但现在他却将自己的创业时间轴延伸到十年。

今年34岁的王兴穿着白色T恤,牛仔裤,娃娃脸配着显着的大脑门,让人一看就觉得满脑子奇思怪想,某一瞬间你会觉得他看起来像是科幻小说里爱思考又长不大的小男孩儿。采访前,王兴还在紧锣密鼓工作:面试。扩张和招人一直是美团三年来的关键词。

这是王兴第三次创业。2010年3月,王兴成立美团之时,团购鼻祖Groupon刚刚成立一年多。与篱笆、51团购等中国早期团购站相比,美团专注的不是产品,而是针对本地白领阶层的生活消费服务,比如美食、电影、酒店、KTV。于是短短几个月时间,美团就成为中国团购行业名。

美好的时光往往短暂。那时,市场上的团购站以每天10家速度迅速膨胀,一度发展到峰时期的5000多家,从百团大战到千团大战。2011年上半年,美团在对手激烈的竞争手段下从No.1的位子上掉了下来。2011年底、2012年初,疯狂进入、疯狂扩张之后,团购行业终于迎来拐点,大量团购站开始裁员、关门,那一年多其实是蛮煎熬的。王兴对《中国企业家》说。

2011年一开始,美团就摊上件大事。2011年2月,知名冰激凌企业DQ与美团合作不久,公开表示此次团购无效,但当时已有12003名团友以29元抢到了价值50元的现金券,却因此无法消费,投诉不断。

那段时间,王兴和他的管理层团队不断开会讨论一个问题:客户是许多企业奉若圭臬的法则,但在美团的业务里面,到底谁才是客户?有几类客户?如果他们之间发生利益冲突该怎么办?这些对于新兴的团购行业来说还没有标准答案。

在王兴看来,消费者是C端客户,商户是B端客户,他当然希望两方面都服务好,然而当二者利益发生冲突,需要在二者之间做出取舍时,王兴的选择是把消费者放在位。他们借机确立了美团的价值观排序:消费者,商户第二,员工第三,股东第四。还有,王兴第五。

这样一来,具体问题的解决反而变得明朗。在与商家协商无果的情况下,美团终决定启动先行赔付机制以倒贴方式解决,一次性向会员返还50元至其美团账户,再通过司法渠道与商家协调。

次月,美团在成立一周年发布会上宣布了一项对其自身亦对行业影响深远的规定:为团购后未去消费的消费者全额退款。这种自断其臂的手段使得沉淀在美团银行账户里的1000多万资金一下子没了,同行耻笑其哗众取宠,商家抱怨美团多事儿,但美团没有动摇。既然消费者权益排在商家前面,更排在美团前面,那么退款这个事,属于消费者权益和美团权益的冲突,必须做。美团副总裁王慧文对《中国企业家》说。

终,有利于天平中弱势一方的规则慢慢被同行效仿,成为中国团购行业特有的一条行规,也使得美团从恶性竞争的怪圈中跳了出来。

王兴觉得,如此决定本质上还是基于内心对互联力量的相信,他认为互联在本质上极大降低了信息传播的成本,同时提高了信息传播的速度和幅度。这时候你把精力、资源花在让消费者满意上面,获得更好的口碑传播,比打户外、车身广告更有效。王兴告诉本刊,2011年、2012年第三方对团购站消费者满意度调查的评分中,美团连续名。

其实,王兴也曾有过踌躇。对手猛砸钱做广告,无论长期效果如何,至少短期排名冲上去了,一旦率先上市,整个市场格局就会发生大逆转。是和同行一样烧钱打广告,还是不计较特别短期的市场份额,去做一些没有短期回报又很辛苦的事情?比如花钱进行IT系统建设,解决扩张后的管理问题。这很让人挠头。

美团也曾疯狂过。2010年美团的交易额有1.4亿元,到了2011年一下子冲到14.5亿,一年10倍的增长。这一年,美团的团队大幅扩张,从200多人扩张至2000多人,也是10倍。速度与激情中管理问题逐渐浮现出来。由于员工入职、离职是家常便饭,一度连王兴自己也不知道整个公司有多少名在职员工,到了6月他终于忍无可忍,告别区域经理发EXCEL统计名单的手工模式,上了一套专业人力资源的IT系统。

过去的创业经历让王兴认识到,不仅仅需要明白自己能做什么,还要知道不能做什么。

2003年,刚刚25岁的王兴中断了美国硕士学业,回国创立校内,后因融资失败以200万美元贱卖给了陈一舟。一年后,王兴二次创业,可惜的是,饭否也未能走得更远。

前两次我也是非常投入地做事情,但并不是你努力了,就一定能够怎么样。要做好一件事情,真的需要万事俱备,但把事情做砸的话,任何一个环节都可以。王兴感慨说。正是基于这种冷静考虑,在百团大战千团大战中,王兴并没有大打广告,而是从外部招聘了许多IT工程师,持续在IT系统上投入。有趣的是,2011年竞争对手到处挖人,美团被挖走的大部分是销售人员、区域经理,却没有IT工程师。王兴认为,挖走销售人员对业绩可以有立竿见影的提升,但建设IT系统是长期工作,会有指数级的提升。

除此之外,2011年下半年,当美团将业务扩张到90多座城市时,还撤掉了三四座城市的业务,从开到关就两三个月。更重要的是,王兴花了半年多时间,补充管理团队,并且几次赴杭州,终于挖来了阿里巴巴副总裁干嘉伟,现在担任美团的COO。

放下眼前的竞争,王兴还做了一些布局未来的事,比如美团的移动战略也是在这一年起步,从2011年初王兴开始筹备移动开发团队,从安卓到iPhone、iPad的产品,推广、反复迭代。现在,美团近半的成交行为都发生在移动端。

美团的第二轮融资也是在这一年启动。尽管团购是一个可以立刻产生现金流的商业模式,当时美团的资金储备充裕2010年轮融资时红杉投资的2000万美元还存在银行账户上,但过去融资失败的经历使得王兴警醒:当行业寒冬来临时再融资就晚了。美团在当年8月完成阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉资本的B轮融资,总计5000万美元。比起竞争对手动辙上亿美元的融资,这还算克制。

怎么样能够创业成功,我不清楚。但是创业失败无外乎是有两个原因,是没有钱了,这时那怕团队再团结,你付不出钱那也不行;第二就是没有信心了,通常没钱以后,团队很容易没有信心,所以资金需要保障,不能断。王兴总结说。

由于2011年的有所为和有所不为,经历过巨浪险滩的2012年是团购行业的整合之年,美团不仅幸存,还占据40%以上的市场份额(第二名点评团购占据20%的市场份额),毫无悬念地坐上团购行业把交椅。在2013年年会上,王兴首次提出了2015年成为千亿销售平台的目标。但现在他淡定许多,我对无法速成这个想法比两年前更加清晰。我觉得以我们的能力,甚至包括多数公司的能力,不可能在两年、三年,甚至五年之内做成一个非常好的公司。

几番折腾,王兴越来越坚信,难走的窄路才能越走越宽,不管是之前的创业还是现在的美团,面临选择时,我觉得一个大的原则就是,要坚持做正确的事,而不是容易的事。

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